"Aus meiner Sicht sind klassische Hierarchien ein ins Alter gekommenes starres Konstrukt." Das sagt Dominik Pauly, der als Pricing Manager für Procter & Gamble tätig war, das Ausschreibungsmanagement bei Dell geleitet hat und bei Hitachi Data Systems als Director Business Operations gearbeitet hat. Im Jahr 2014 entschied er sich für etwas ganz anderes: Pauly gründete mit einem Partner einen ambulanten Pflegedienst. Dieser orientiere sich "an seinem persönlichen Arbeitskonzept: das Richtige für Mitarbeiter und Kunden zu tun, ohne die Zahlen in den Vordergrund zu stellen".
Gutes Führen ist für Pauly Führen auf Augenhöhe. Sein Vorbild? Der Grundgedanke der Bionik: "losere und gleichzeitig dennoch stabilere Gebilde zu schaffen". Oft spricht Pauly von Herz und Intuition, vom menschlichen Interesse an Mitarbeiter und Kunde.
Wie sich das konkretisieren lässt, ist Thema des Buches "Laterales Management - Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter". Martina Nieswandt und Roland Geschwill, Gründer der "Denkwerkstatt für Manager", umschreiben laterales Management mit diesen Schlagworten: Vielfalt an Zielen und Prozessen zulassen, Organisationen flexibilisieren und auf die Kreativität der Mitarbeiter setzen. Vor allem geht es darum, das Prinzip der Selbstverantwortung in die Unternehmen zu bringen.
Nieswandt und Geschwill nennen fünf Merkmale lateralen Managements. Das sind:
1. In Zielen denken statt Ziele setzen
Einen Satz lehnen Nieswandt/Geschwill ab: "Wichtig ist, was hinten rauskommt." Das entspricht für sie der klassischen Zielsetzung eines Managers. Stattdessen plädieren sie dafür, in Zielen zu denken. Stichworte wie Offenheit und Agilität spielen hier eine Rolle. Wer in Zielen denkt, entwickelt gemeinsam mit Mitarbeitern und Partnern Visionen und vereinbart gemeinsame Ziele mit ihnen. Er beteiligt sie an dem ganzen Prozess. Wissen, Kompetenz und Informationen werden geteilt.
2. Teams sich selbst organisieren lassen
"Lateralität erodiert ohne Disziplin", schreiben Nieswandt/Geschwill. Und so soll Selbstorganisation funktionieren: es werden klare Prioritäten vereinbart, um sich nicht im Klein-Klein zu verlieren. Der Chef vertraut, statt zu delegieren. Der Abbau von Bürokratie und Hierarchien soll mehr Geschwindigkeit einbringen. Widersprüche innerhalb des Teams oder Projektes werden zum Thema gemacht und besprochen - mit dem Ergebnis, dass man sie ausräumen kann oder akzeptieren muss.
3. Überzeugen statt delegieren
Eine Führungskraft ist kein Moderator, stellen Nieswandt/Geschwill klar. Denn anders als ein unparteiischer Moderator hat er seine klaren Vorstellungen. Er muss seine Mitarbeiter und Partner von diesen überzeugen. Dazu gehört der Spaß an Debatten und Kontroversen, Offenheit für kreative Lösungen und auch eine gewisse Lust an der Selbstinszenierung. Als Beispiel dafür gilt Steve Jobs, der andere dazu herausgefordert hat, Unmögliches zu erreichen. "Wer einen solchen lateralen Geist schon einmal erlebt hat, kann davon gar nicht genug bekommen", versprechen Nieswandt/Geschwill.
4. Entscheiden umd mitentscheiden lassen
Mitarbeiter werden zu Entscheidern. Das heißt konkret: Operative Entscheidungen fallen grundsätzlich vor Ort, und zwar team-, abteilungs- und bereichsübergreifend. Der Chef hat eine Konsultationspflicht, betonen Nieswandt/Geschwill. Laterales Führen heißt also, Komplexität zu tolerieren, Fehler transparent zu machen und lokal zu entscheiden. Letzteres bedeutet aber nicht, dass bei lokalen Entscheidungen übergeordnete Strategien vernachlässigt werden dürften.
5. Selbstverpflichtung statt Kontrolle
Das Herzstück des klassischen Managements sei das Kontrollieren, schreiben Nieswandt/Geschwill. Dabei gebe es zwei Ausprägungen: paranoides Überkontrollieren und Nichtkontrollieren.
Besser sei das Arbeiten mit Selbstverpflichtungen. Dabei monitort der Chef wichtige Entscheidungen des Teams. Statt von Kontrolle sprechen Nieswandt/Geschwill von Feedback. Das wollen sie nicht bloß als "triviale semantische Differenzierung" verstanden wissen. Feedback hat für sie mit Freiwilligkeit und Selbstverantwortung zu tun, während Kontrolle von außen kommt. Voraussetzung für das Gelingen von Selbstverpflichtungen ist Ergebnistransparenz. Als Tools bieten sich Mitarbeiterbarometer, Self- und Peer-Assessments an. Und: Unternehmen müssen auch bereit sein, hochmotivierte, qualifizierte Mitarbeiter machen zu lassen.
Pauly sagt im Rückblick auf seine eigene Manager-Karriere: "Mich haben immer diejenigen meiner Vorgesetzten begeistert, mit denen ich eine sehr menschliche Verbindung hatte, von denen ich sehr viel lernen konnte und die mir ausreichend Freiräume ließen, meine Wege selbst zu finden."