"The five phases to transform IT in the digital age" nennt Forrester sein Handbuch für CIOs in der Digitalisierung. Dabei bilden die genannten fünf Phasen keine chronologische Abfolge, sondern überschneiden sich. Forrester empfiehlt, agile Methoden einzusetzen und externe Berater ins Boot zu holen. Auswahlkriterium sollte die Erfahrung der Berater sein.

Ausgangspunkt der Transformation ist immer die Frage, wie das Unternehmen den Kundennutzen steigern kann. Das ist auch die Hauptfrage für den CIO, betont Forrester, mit "Kunde" ist hier nicht der interne Kunde (also der IT-Anwender) gemeint, sondern der Endverbraucher. Die fünf Phasen skizzieren die Analysten so:

1. Einen Business-Case entwerfen

Der Business Case ist die Antwort auf die Frage nach dem Grund für den Change. Er beinhaltet die Ziele, Kosten, Nutzen und Risiken des Vorhabens. Im Zuge dessen unternimmt der CIO eine Bestandsaufnahme der kompletten IT. Er entscheidet, welche Funktionalitäten er in die Cloud migriert und was er outsourct. Er stellt einen klassischen Projektplan auf und kommuniziert diesen an alle Beteiligten.

2. Den künftigen Soll-Zustand definieren

Das Design der künftigen IT ist eine Daueraufgabe, weil der CIO dieses Design immer wieder anpasst. Laut Forrester beinhaltet es Sourcing, Kultur, Governance, Entscheidungswege, Prozesse und Strukturen der künftigen IT-Abteilung. Der CIO muss klären, was er global regeln will und was lokal.

Sinn dieser Daueraufgabe ist nicht nur, dass der CIO selbst die Orientierung behält, sondern auch die Motivation des Teams. Forrester betont, wie normal anfängliche Abwehr gegenüber Veränderungen ist. Je detaillierter ein IT-Chef den Mitarbeitern das Ziel erklären kann, umso stärker identifizieren sie sich damit.

3. Ist-Soll-Vergleich

Der CIO verschafft sich einen Überblick in den Punkten Skills, Technologie, Prozesse und Kultur. Forrester rät zu einem Reifegrad-Modell von Deloitte Consulting. Diese Maturity Matrix untersucht folgende dreizehn Punkte: IT Strategy Planning, IT Innovation, IT Architektur, IT Delivery, IT Sourcing, IT Programm, IT Business, IT Leadership, IT Ressourcen, IT Betrieb, IT Kundenbeziehungs-Management, IT Value und IT Risk. Externe Benchmarks bieten beispielsweise APQC (American Productivity and Quality Center) und Foote Partners.

Darüber hinaus sollten CIOs die eigenen Mitarbeiter einbeziehen. Nach dem Modell des Crowdsourcing kann der Input der Kollegen systematisch erfasst werden.

4. Das Design der künftigen IT-Abteilung genauer ausarbeiten

Diese Phase kreist um die Fragen, wie das künftige Betriebsmodell aussehen soll. Der CIO arbeitet die Sourcing-Strategie aus und plant, wie er seine Mitarbeiter einsetzt. Die Entscheidung darüber, was global zu regeln ist und was vor Ort, nimmt genauere Züge an. Ein Chart der Organisation entsteht.

5. Die Implementierung des neuen Modells

Auch diese Phase wird nie abgeschlossen sein. Der IT-Chef weist seinen Mitarbeitern ihre neuen Rollen und Aufgaben zu. Er unterstützt sie mit Trainings und Beratung. Wichtig ist, Indizes zu entwickeln, die den Erfolg messen. Prozesse, Systeme und die gesamte Kultur sind nicht als etwas Statisches zu verstehen, sondern werden ständig angepasst.

Veränderung der CIO-Rolle

Das ganze Vorhaben verändert die Position des CIO. Forrester stellt ihm einen gleichberechtigten CXO an die Seite, der sich auf die Erfahrungen des Endverbrauchers konzentriert. Bei diesem CXO sehen die Analysten nicht nur die Aufgaben Customer Service und Event Marketing, sondern auch das, was von der Traditionellen IT bleibt. Der CIO dagegen fokussiert sich auf Strategische Services, Globale und Lokale Services.

Beide Entscheider richten ihre Arbeit an den Daten aus, die ihr Unternehmen sammelt oder generiert. Ist ein Unternehmen oder eine Organisation beispielsweise in der Personenbeförderung tätig, sind das Daten von und über Straßen- und Fahrradwege, den Öffentlichen Nahverkehr sowie Busse und Bahnen, das Wetter, Angebote wie Uber, Autovermieter und Ähnliches.