In fünf Jahren werden 50 Prozent der Erwerbstätigen der Generation Y angehören, im Jahr 2030 rund 75 Prozent. Diese Generation der zwischen 1977 und 1998 Geborenen hat konkrete und für die Personalabteilungen noch ungewohnte Ansprüche an ihr Arbeitsumfeld. Sie wünschen sich Flexibilität, Home Office und Selbstverwirklichung. In Zeiten des zunehmenden Wettbewerbs um Fachkräfte müssen Unternehmen diesen Wünschen immer stärker Rechnung tragen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden.
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Digitalisierung mit Augenmaß
Die Flexibilität, die diese neuen Mitarbeiter verlangen, erfordert innerhalb der Unternehmen innovativere und schnellere Prozesse. Arbeitgeber können dabei nicht jeden Trend uneingeschränkt mitmachen, denn nicht alles, was technisch möglich ist, ergibt letzten Endes auch Sinn. Der Grund: Jede Firma bringt andere Voraussetzungen mit, wie beispielsweise die individuelle Unternehmenskultur, technische Infrastruktur oder auch Betriebsgröße, die für die Umsetzung von Innovationen von Bedeutung sind. Zukünftige strategische Überlegungen sollten daher die neuen Entwicklungen berücksichtigen und im Vorfeld analysieren, welche eine Implementierung wert sind. Nicht jedes Unternehmen kann jeden Prozess komplett digitalisieren. Es ist deshalb wichtig, herauszufinden, in welchen Bereichen die Einführung oder der Ausbau digitaler Technologien tatsächlich zweckmäßig ist.
Wer jedoch untätig bleibt und die Digitalisierung der Arbeitswelt als unwichtig oder nicht dauerhaft ansieht, wird sich langfristig nicht auf dem Markt behaupten können. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Versandhaus Quelle. Einst war es eines der erfolgreichsten Handelsunternehmen in Deutschland, aber das Management verschlief den Wandel zum Online-Handel und setzte weiter auf gedruckte Kataloge wie vor 20 Jahren. Mitbewerber wie Otto hatten so keine Schwierigkeiten, den Konkurrenten zu verdrängen. Quelle lieferte einfach nicht den Service, an den sich die Kunden bei anderen Anbietern gewöhnt hatten. So weitete Quelle beispielsweise sein Angebot erst sehr spät auf das Internet aus und verprellte die jüngere Zielgruppe, weil es an seinem verstaubten Versandhausimage festhielt. Wer also heute auf dem Markt etabliert ist, muss es morgen noch lange nicht sein, wenn die Strategie nicht zukunftsgerichtet und innovationsfeindlich ist.
Mitarbeiterbindung durch Flexibilität
Das gilt auch und insbesondere für die Gewinnung und Bindung geeigneter Mitarbeiter. Gerade wenn es um die flexible Gestaltung von Arbeitszeiten und -orten geht, haben sich die Ansprüche der Arbeitnehmer sehr verändert. Potenzielle Mitarbeiter sprechen diese Punkte bereits in Bewerbungsgesprächen an. Sie sind zu entscheidenden Gründen für oder gegen einen Job geworden. Um auf diese Erwartungshaltung angemessen reagieren zu können, brauchen Unternehmen kluge Lösungsansätze, denn im Kampf um Talente können sie ihren Mitarbeitern diese Optionen nicht mehr grundsätzlich ausschlagen.
- Generation Y
Im Jahr 2020 wird jeder Zweite ein Angehöriger der Generation Y sein. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie des Freelancernetzwerks Elance-oDesk. - Generation Y
Schon heute stammt jeder dritte Chef aus den Reihen der Generation Y, in zehn Jahren sieht sich die Hälfte der Befragten in einer Führungsposition. - Generation Y
Die Generation Y bindet sich nicht für Jahre oder gar Jahrzehnte an Arbeitgeber. 56 Prozent der zwischen 1977 und 1998 Geborenen bleiben nicht einmal drei Jahre bei einem Unternehmen. - Generation Y
Insgesamt 42 Prozent der Studienteilnehmer halten Loyalität zum Arbeitgeber für überholt. - Generation Y
Bei der Jobsuche zählen für die Generation Y diese fünf Themen: - Generation Y
Oberste Priorität hat für die zwischen 1977 und 1998 Geborenen ein gutes Team (56 Prozent). - Generation Y
Ebenso wichtig ist der Generation Y eine spannende Tätigkeit (56 Prozent). - Generation Y
An dritter Stelle steht das Verdienstpotenzial, das für jeden Zweiten Priorität hat. - Generation Y
Für 31 Prozent der Befragten liegt die Priorität bei der Stellenwahl auf einem klaren Karrierepfad. - Generation Y
Neun Prozent ist bei der Stellensuche das Ansehen des Unternehmens wichtig.
Das Büro verliert weiter an Bedeutung
Auch die Bedeutung des physischen Arbeitsortes Büro wird sich in den kommenden Jahren verändern. Da immer weniger Arbeitszeit dort verbracht werden muss, entwickelt es sich mehr zu einer Begegnungsstätte und wird auch ein Ort für den Austausch sowie zur Pflege der Unternehmenskultur. Hierfür ist kein erlebnisparkähnlicher Google-Campus notwendig, allerdings müssen die Räumlichkeiten attraktiver und einladender sein als das stereotypische Büro mit Neonröhre und einsamer Yucca-Palme. Die Mitarbeiter sollen sich dort aufhalten wollen, wenn sie Ruhe, Kommunikation und Inspiration suchen.
Führungskräfte als Träger der Unternehmenskultur
Da sich die Mitarbeiter durch Home Office und die unterschiedlichsten Wohnorte nicht mehr täglich persönlich begegnen, ist ein weiterer Faktor von enormer Bedeutung: Führung. Durch die vielen individuellen Arbeitsbedingungen laufen Unternehmen Gefahr, ihre identifikationsstiftende Kultur zu verlieren, die gemeinsame Mitte. Es gibt keine gemeinsame Kaffeepause mehr, in der man sich trifft und unterhält, keinen Büronachbar mehr, zu dem man auf ein Schwätzchen rüberhuscht. Diese auf den ersten Blick nebensächlichen Kontaktpunkte stärken aber den Zusammenhalt und fördern unter Mitarbeitern ein Wir-Gefühl. Um ein lockeres Konglomerat an beinahe zufällig interagierenden Personen ohne wirklichen Mittelpunkt zu vermeiden, bedarf es eines völlig neuen Führungsstils.
Die rein fachliche Bedeutung von Führungskräften wird nach Ansicht der Zukunftsforschers Markus Klups abnehmen. Sie werden, so Klups, stattdessen dafür verantwortlich sein, ein "schwirrendes Miteinander" als Team zusammenzubringen und zu binden, um so die Unternehmenskultur zu gestalten. Die Krux liege darin, maximal flexibles Arbeiten bei dennoch nötiger physischer Präsenz und maximalem Austausch zu ermöglichen.
Mitarbeiter werden an Ergebnissen gemessen
Dabei werde es für Führungskräfte unerlässlich sein, Vertrauen und Transparenz zu fördern. Je flexibler das Arbeiten werde, desto ergebnisorientierter müssen die Arbeitnehmer sein. Dies gelinge, so der Zukunftsforscher, mit dem Abstecken individueller Ziele, da der Weg zum Ziel zunehmend vom Mitarbeiter gewählt werde. Die Messlatte liegt demnach in Zukunft nicht mehr auf der Zeit, die die Mitarbeiter im Büro verbringen. Vielmehr würden sie an den Ergebnissen gemessen werden, die sie erzielten. Ohne Vertrauen und Transparenz, so Klups, lasse sich dieses neue Arbeitsmodell aber nicht stabil umsetzen.
Change Management ist Chefsache
Neue Arbeitsmodelle bringen also eine sehr anspruchsvolle Managementaufgabe mit sich. Das Change Management bis hin zu New-Work-Strukturen sollten deshalb immer aus der Unternehmensführung kommen und im Einklang mit strategischen Zielen etabliert werden. Klups rät Unternehmen zu einer systematischen Herangehensweise. Statt mit Einzelmaßnahmen auf HR-Trends wie Home Office aufzuspringen, sollte der Weg zu einer zukunftsfähigen Workforce sorgfältig geplant sein. Nach der Analyse der Trends folge die Prüfung der Relevanz für das eigene Unternehmen und den Geschäftsbereich. Die Erkenntnisse müssen dann in einzelne Handlungsfelder und Maßnahmen heruntergebrochen werden, um sie schrittweise umzusetzen.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Die Vorreiterrolle der Führungskräfte ist von zentraler Bedeutung. Wenn die Chefetage Veränderungen und den Fortschritt vorlebt, sind die Mitarbeiter auch wesentlich schneller bereit zu folgen. So können Unternehmen gesund und langfristig mit der Digitalisierung Schritt halten, ohne zu viel Aufwand in Trends zu investieren, die langfristig nicht erfolgreich sind. (pg)