Der Umgang mit Software in Unternehmen hat sich geändert. Heutzutage kennen sich auch "normale" Mitarbeiter mit Computern leidlich aus. Zudem erwarten die Unternehmensspitzen von neuen IT-Lösungen, dass sie einen nennenswerten Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen.

Für die Arbeit von IT-Projektmanagern bedeutet das: Sie müssen sich umstellen. Technische Expertise ist zwar nach wie vor wichtig für den Erfolg ihrer Arbeit. Viel mehr als bisher aber müssen sich die Projektleiter mit neuen Tugenden schmücken: Sie müssen in Zeiten, wo jeder Euro dreimal umgedreht wird, ihre Arbeit stärker als bisher am Geschäftserfolg ihres Kunden ausrichten. Damit machen sie künftig weniger in IT (Informationstechnologie) als in BT (Business Technology).

Und sie müssen ihre Rolle als Macher über Bord schmeißen und sich als Moderator stärker den Soft-Skills in Teams zuwenden, die sich weitgehend selbst organisieren können. "Mehr reden, weniger schreiben" fasst Mary Gerush die veränderte Aufgabenstellung für den "Next-Generation Project Manager" für Forrester Research zusammen. Es werde zunehmend wichtiger, so Gerush, dass der IT-Projektleiter Teams aufbauen und zusammenhalten könne und zu einer effizienten Zusammenarbeit bringe.

Für ihren Bericht über die Anforderungen an das Projektmanagement (PM) der nächsten Generation hat Gerush für Forrester mit Industriemanagern und IT-Experten aus Großunternehmen ebenso gesprochen wie mit den PM-Professionals aus eigenem Hause.

Aber keine Sorge: Auch die Projektleiter der Zukunft brauchen Wissen über Technologie und ihre Implikationen aufs Business - wenn auch nicht nur. Den Projektmanager, der Projekte aller Art unabhängig von Gegenstand und Inhalt durchführt, wird es auch für Forrester nicht geben.

Im Gegenteil: Je mehr technisches Verständnis er mitbringt, desto besser fühlen sich befragte Mitarbeiter bei dem Projektmanager mit ihren Sorgen und Nöten aufgehoben. Und auch wenn er nicht alles verstehen muss, was Entwickler Tag für Tag treiben: Seine technische Expertise befähigt ihn einzuschreiten, wenn er merkt, dass die Teamarbeit nicht funktionieren sollten.

Die Projektmanager der kommenden Generation brauchen nach wie vor ein profundes Fundament in der Handhabung von PM-Werkzeugen. Das seien auch in Zukunft die "Brot & Butter"-Fähigkeiten, so Gerush: Initialisierung von Projekten, Projektplanung, -ausführung und -abschluss. Sie müssen sich mit Risiko-Management genauso auskennen wie mit Change Management und dem Managen von Human Resources.

Ausbildung und Erfahrung von Projektleitern ist als Erfolgskriterium also weiterhin wichtig, aber auch nicht so: Es gibt, schreibt Mary Gerush in ihrem Report, eben auch Mitarbeiter, die ohne viel Vorwissen reüssieren, weil sie eben die kommunikativen und integrativen Fähigkeiten haben, die den Projektmanager der Zukunft auszeichnen. Zusammengefasst: Projektmanager brauchen einen technischen Background, aber vor allem benötigen sie Soft-Skills, um in den Zeiten sich wandelnder Anforderungen bestehen zu können.

Beitrag zum Unternehmenserfolg ist entscheidend

"Die Top-Projektmanager von morgen machen nicht einfach Projekte, sie erzeugen Werte", skizziert Gerush die Hinwendung der IT zum Business. Ihre Aufgabe ist es weniger, Projekte am laufen zu halten - angesichts einer durchschnittlichen Erfolgsrate von gerade einmal 32 Prozent ist aber auch das schon eine Herausforderung. Sie können vielmehr ihre Teams zu besseren Resultaten motivieren, weil sie die Bedürfnisse der Kunden kennen und den Wert, den ihre Arbeit für das Unternehmen hat. Ganz nebenbei verbessern sie damit auch das Verhältnis von IT und Business.

Noch immer gilt bei den von Forrester befragten Unternehmen übrigens ein Projekt als erfolgreich, das on time und on budget abgeschlossen wurde. Allerdings drücken sie hier auch schon mal ein Auge zu, wenn der Projekterfolg das vorgesehen Zeit- und Geldkonto zu überschreiten droht. Der Projektmanager neuer Prägung muss aber in der Lage sein, solche Widerlichkeiten flexibel zu managen, schreibt Mary Gerush.

Und noch einen Trend macht Forrester aus: Statt wie bisher häufig aufgeblasene Lösungen mit wenig Wert zu präsentieren, komme es für Projektmanager zunehmend darauf an, schlank zu arbeiten. Das aber werde die Art der Arbeit "signifikant verändern". Projektleiter seien angehalten, ihre Prozesse zu rationalisieren, unnötigen Aufwand zu vermeiden.

Aller Aufwand sei dem Projekt- und Geschäftserfolg unterzuordnen, fordert Gerush und empfiehlt den Fachleuten, sich am Prinzip der agilen Software-Entwicklung zu orientieren, wo mit schlanken, sich selbst verwaltenden und funktionsübergreifenden Teams gearbeitet werde. (ad/mje)