Wer schon ein Institut für Employability leitet, der weiß natürlich auf Anhieb, was einen Mitarbeiter "employabel", also beschäftigungsfähig hält - erst recht in solchen nicht ganz einfachen Zeiten. Direktorin Rump spricht vom "magischen Dreieck", das einen Menschen fit für den Arbeitsmarkt macht. Da sind zum einen verständlicherweise die fachlichen Qualifikationen, die auch mit Digital-Know-how zu ergänzen sind. Rump zählt dazu aber auch die überfachlichen und methodischen Kompetenzen.

"Jetzt in Corona-Zeiten ist Lernbereitschaft ganz wichtig, aber auch Veränderungsfähigkeit kombiniert mit Eigeninitiative und Eigenverantwortung", weiß die Mannheimer Wissenschaftlerin. Zweite Komponente des magischen Dreiecks ist die Gesundheit. "Nur wer sich wohlfühlt, kann die nötigen PS auf die Straße bringen", ist Rumps logische Erklärung. Dritte Komponente sei das Thema Motivation, denn fachliches Know-how und Gesundheit helfen nicht weiter, "wenn in einem nicht das Feuer brennt", wenn der Mitarbeiter sich nicht mit der Aufgabe, mit seinem Team oder dem Arbeitgeber identifizieren könne.

Was bedeutet aber die Employability in Corona-Zeiten? Arbeitsmarktexpertin Rump holt etwas aus: vor der Pandemie war zum Beispiel Homeoffice eher ein Modell für bestimmte Zielgruppen, etwa für Mütter, für Mitarbeiter, die Familienangehörige pflegten und neuerdings immer mehr für die junge Generation, die "New Work toll fanden". Weil viele Firmen Nachwuchskräfte suchten, zu Kompromissen bereit waren. Für die meisten Mitarbeiter kam das Modell nicht in Frage, man scheiterte an Widerständen in der Organisation, an den Führungskräften, den Kollegen, die teilweise diese Flexibilität ablehnten.

Die Homeoffice-Schattenseiten

Das Virus ermöglichte dann doch eine schnelle Umstellung: Arbeitgeber und Mitarbeiter waren überrascht, wie gut diese Form der Arbeitsorganisation doch funktionieren kann. Der schnelle und radikale Wechsel hat zudem einen positiven Effekt in Bezug auf Employability. Nach bald drei Monaten Arbeit von zu Hause zeigen sich jedoch auch negative Auswirkungen. Erste Ermüdungserscheinungen treten auf, einige sprechen bereits von "Zoom-Fatigue". Sie merken nämlich, dass eine ständige Kommunikation via Videokonferenz anstrengend und nervenaufreibend sein kann, "manche finden kein Anfang und kein Ende, vergessen die Wochentage, das Datum", so Rump. Bei einigen seien darüber hinaus Vereinsamung und Selbstausbeutung zu beobachten.

Bedenklich findet sie auch, dass "ganze Kommunikationsketten auseinanderreißen." Es laufe dann gut, wenn sich alle in diesen virtuellen Sitzungen gut kennen und auch mit den Themen und Aufgaben vertraut sind. Was aber, wenn Neue dabei sind? "Wie soll da ein Teamspirit entstehen?", fragt die Professorin. An ihrem Institut praktiziere sie seit 18 Jahren das virtuelle Arbeiten und wisse daher, was es heißt, jemanden einzuarbeiten, wenn die Mitarbeiter auf verschiedene Standorte verteilt sind, und wenn es gelte, so einen Teamgeist zu initiieren.

Sie plädiert für Mischformen, für pragmatische Lösungen, in denen Mitarbeiter zwei bis drei Tage von zu Hause und zwei bis drei im Büro arbeiten sollten, denn man brauche "unbedingt auch gemeinsame Arbeitszeiten". Es dürfe nicht - wie vor Corona-Zeiten - nur für bestimmte Gruppen gelten, und es sollte zur Firmenkultur und zu den Firmenprozessen passen. Eines solle klar sein: eine derartige umfassende Veränderung der Arbeitsorganisation wird ohne Employability kaum möglich sein.

Das (Remote)-Leadership-Quartett

Natürlich seien in diesen Zeiten die Führungskräfte besonders gefordert. Sie müssten sowohl auf Distanz führen, also die Mitarbeiter im Homeoffice, als auch die, die vor Ort arbeiten. "Das müssen sie ausbalancieren können", fordert Rump. Führungskräfte müssten ihrer Erfahrung nach vier Vereinbarungen mit ihren Mitarbeitern im Blick haben:

1. Die Arbeitspakete, die Zielvereinbarungen und die Arbeitsergebnisse sollten sauber und klar ausformuliert sein.

2. Kommunikationsregeln sollten festgelegt werden. Sie habe zum Beispiel mit ihren Mitarbeitern ein sogenanntes Kommunikations-Grundgesetz formuliert, "wie wir miteinander umzugehen haben". Und das sei "extrem höflich, wie uns immer wieder bestätigt wird", freut sich die Wissenschaftlerin.

3. Es ist Aufgabe der Führungskraft, sich darüber Gedanken zu machen, wie sich der Mitarbeiter beruflich unterstützen lässt, sei es im Erwerb von zusätzlichen Kompetenzen oder bei den Themen Selbstmanagement und Selbstorganisation.

4. Vorgesetzte sollten eine gewisse Sensibilität für die private Situation des Mitarbeiters aufbringen.

Richtig sei aber auch, dass die Führungskraft Macht abgeben, dabei aber sehr wohl die Rahmenbedingungen gestalten müsse, etwa, wenn es darum geht, agile Arbeitsformen zuzulassen - denn, "von dort kommen die Innovationen". Rump gibt zu, dass so ein umfassendes Führungsprofil mal wieder so eine Forderung nach der eierlegenden Wollmilchsau sei, all die genannten Fähigkeiten und Fertigkeiten könne ein Manager gar nicht liefern. Deshalb müssten die Fragen der Führungskraft lauten: Wer im Führungsteam kann mich unterstützen? Brauchen wir nicht eine andere Sichtweise auf Führung?

Wenn agile Teams zusammengesetzt werden, richtet sich der Blick auch sehr genau auf den einzelnen Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Führungsmannschaft setzt das Team in der Gewissheit so zusammen, dass es erfolgreich agieren kann. "Warum denken wir nicht so auch beim Zusammenstellen der Führungsmannschaft?", fragt sich die Professorin. Neben den Standard-Management-Kompetenzen, die Chefs mitzubringen haben, spielt für sie erst recht jetzt die Mitarbeiterorientierung, also die Stärken jedes Einzelnen zu entdecken, eine wichtige Rolle.

Wagen Arbeitgeber nach Corona weniger?

Noch etwas fällt ihr bei Arbeitgebern auf: Sie hatten vor Corona in der Regel viel Geld, und weil sie es hatten, waren sie experimentierfreudig, man führte agiles Arbeiten ein, richtete Experimentierräume ein oder Innovation-Labs. "An der einen oder anderen Stelle wurde richtig Geld verbrannt, aber das gehört zum Experimentieren dazu", erläutert die Personalfachfrau. Nach Corona befürchtet sie nun, dass angesichts der bei vielen Firmen knapper werdenden finanziellen Möglichkeiten, diese viel fokussierter agieren und weniger wagen werden. Das wird dann auch Konsequenzen für das Thema Führung haben - nämlich, dass Arbeitgeber zu alten Führungsmustern zurückkehren, also weniger dezentral, weniger demokratisch.

Auch der Arbeitsmarkt wird sich drehen, ist Rump überzeugt, es werde wieder - bis auf wenige Ausnahmen rund um Aufgaben und Jobs zur Digitalisierung - ein Arbeitgebermarkt sein, in dem die Unternehmen aus einer größeren Anzahl von Bewerbern aussuchen können. Fachkräftemangel, Strukturwandel, demografische Entwicklung, eine gute Berufsausbildung - all das waren Kennzeichen für einen bisher gutgeölten Arbeitnehmermarkt, was dazu führte, dass viele Kandidaten "sehr ambitioniert" auftraten und schon "im zweiten Satz des Bewerbungsgesprächs nach den Möglichkeiten von Work-Life-Balance fragten", erzählt Rump. Man merke jetzt schon, wie stark in einigen Branchen die Stellenausschreibungen zurückgegangen seien, dass Firmen befristete Verträge auflösten und dass Ausbildungsplätze kräftig reduziert würden.

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