Lieferanten- und Serviceverträge per DVM managen

Automatisiertes Vendor Management

Datum:07.02.2017
Autor(en):Kirsten Buffo de Jong

Tagtäglich lassen sich Beispiele für nicht funktionierendes Vendor Management finden, die fast immer viel Geld kosten:

• Ein deutsches Unternehmen investiert mehrere Millionen Euro in den Ausschreibungsprozess eines Servicevertrags, dessen Jahresvolumen (ACV, Annual Contract Value) selbst nur 35 Millionen Euro umfasst.

• Eine französische Bank kann bei den meisten ihrer Verträge nicht beantworten, was ihr genau zusteht und ob die gelieferten Leistungen dem Vereinbarten entsprechen.

• Nachdem ein DAX-Unternehmen seine Service-Verträge von rund einer halben Milliarde Euro systematisch unter die Lupe nahm, fand es auf der Ebene des Lieferanten- und Vertragsmanagements schon im ersten Jahr Einsparpotenziale von rund 18 Millionen Euro.

Bei einem Umstieg vom traditionell analogen zu einem digitalen Vertrags- und Lieferantenmanagement, entscheiden vor allem zwei Faktoren über den Erfolg: Zum einen müssen alle internen und externen Beteiligten unter einen Hut gebracht werden. Und zum anderen gilt es zu identifizieren, um welche Prozesse es geht und wie diese zu gestalten sind.

In Sachen Lieferantenmanagement heißt es den Überblick zu behalten.
Foto: Andreas Saldavs - shutterstock.com

Mit Blick auf die Beteiligten gilt es zwischen internen und externen Stakeholdern zu unterscheiden.
Zu den intern Betroffenen zählen:

• das CxO-Management, das zum Beispiel die Provider-Performance, Risiken und den finanziellen Rahmen im Blick behält,

• die Verantwortlichen seitens der Service Delivery und

• die Vertragsmanager.

Seitens der externen Lieferanten sind

• die jeweiligen Kundenverantwortlichen sowie

• das Liefer- und Rechnungs-Management

involviert.

Intern wie extern betroffen sind

• die Beschaffung und

• das Account-Management

Letzteres stellt die Zusammenarbeit aller Beteiligten sicher, indem es zum Beispiel Governance-Meetings vorbereitet und leitet.

Aufseiten der Prozesse gilt es jene zu identifizieren, die für die Steuerung sämtlicher Lieferanten benötigt werden. Die aktuellen Digitalisierungsprojekte im Vertrags- und Lieferantenmanagement ¹zeigen, dass die Unternehmen im Durchschnitt nur ein Viertel der benötigten Prozesse namentlich überhaupt kennen und dieses Viertel in der Regel nur einen geringen Reifegrad aufweist.

Die Vorbereitungen

In der Regel gilt: Selbst, wenn Unternehmen davon ausgehen, dass sie über ein Lieferantenmanagement verfügen, fehlen viele notwendige Prozesse. Häufige Lücken sind Lieferungen, die nicht kontinuierlich überprüft werden, nichtexistierende Kommunikations- und Eskalationspfade oder nicht standardisierte Finanzberichte, die deshalb für das Controlling nur begrenzte Aussagekraft besitzen.

Vor allem Contract Manager und Einkäufer haben erkannt, dass Nachholbedarf besteht. So geben die für Servicebereitstellung zuständigen Einheiten in Digitalisierung²sprojekten fast durchgängig zu Protokoll, dass sie vom Contract Management abgeschnitten sind. Beide Welten agierten bislang isoliert voneinander und sind sich deshalb bewusst, dass ein Brückenschlag stattfinden muss.

Dies unterscheidet Digitalisierungsvorhaben im Vendor Management übrigens von anderen herkömmlichen IT-Projekten. Da bestimmte Notwendigkeiten klar auf der Hand liegen, ist Überzeugungsarbeit oft gar nicht oder kaum erforderlich. Die Erfahrung zeigt, dass hier die besten Anregungen von den Betroffenen selbst kommen - so sie denn am Prozessdesign beteiligt sind.

Zu den Basisprozessen eines digitalen Vendor Managements gehören

• Vertragsmanagement

• Lieferantenmanagement

• Performance-Management

• Governance der Rechnungen (Invoice Governance).

Dem Prozessdesign sollten Strategie-Workshops vorgeschaltet sein, die eine Standortbestimmung vollziehen. Dabei helfen folgende Fragen:

• Was sind die Ziele des Unternehmens und wie zahlt das Vendor Management auf diese ein?

• Wie sollen die einzelnen Prozesse gewichtet sein?

• Welche Beteiligten sollen und müssen an Bord geholt werden?

• Wie lautet das Mission Statement für die Digitalisierung des Vertrags- und Lieferantenmanagements?

Als Initiator und "Sponsor" empfiehlt sich dabei in der Regel der CIO³, CFO oder der Chief Sourcing Lead. Mit ihm lassen sich in der Vorbereitung die benötigten Stakeholder⁴, Rollen und Fähigkeiten auf dem Reißbrett skizzieren. Kommen dann schließlich alle Beteiligten zu den ersten Strategie-Meetings zusammen, sollte sie ein möglichst unabhängiger Moderator in der Rolle des Stakeholder Managers zueinander führen. Denn viele Abteilungen haben zuvor noch nie miteinander gesprochen, geschweige denn an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet.

Standards bevorzugt

Das Prozessdesign als Folgeschritt nach den initialen Strategierunden folgt dem bekannten Vorgehen der Prozessanalyse und -verbesserung. Gap-Analyse und -Dokumentation sowie darauf aufbauende Verbesserungsmaßnahmen legen im Rahmen einer Roadmap fest, wie die identifizierten Lücken Schritt für Schritt geschlossen und digitalisiert werden können. Bei der Abarbeitung dieser Roadmap ermöglicht eine kontinuierliche Dokumentation, dass Verbesserungen, falls nötig, noch einmal nachgezogen werden.

So weit, so bekannt. Neu hingegen ist der mittlerweile fast durchgängige Willen der Unternehmen, beim Vendor Management auf Industriestandards zu setzen, anstatt - wie zumeist in der Vergangenheit - individuelle Lösungen zu bevorzugen. Nicht mehr die Digitalisierung⁵ der bestehenden Ist-Prozesse ist heute das Mittel der Wahl, sondern Industriestandards wie ITIL⁶, COBIT und andere allgemein bewährte Vorgehensweisen aus dem Multi-Provider-Umfeld.

Diese Kehrtwende speist sich sicherlich aus den oft ernüchternden Erfahrungen, welche die meisten Unternehmen in unzähligen IT-Projekten⁷ der vergangenen Jahre gemacht haben. So wurde nicht nur viel Geld für ein individuelles Prozessdesign und dessen Zertifizierung ausgegeben. Mehr noch: Unternehmen begaben sich in eine Abhängigkeit von ihren Lieferanten. Denn diese mussten aufwändig auf die Individualprozesse ihrer Auftraggeber geschult werden, was wiederum die Preise in die Höhe trieb.Zudem ließen sich Lieferanten nur schwer auswechseln und ersetzen, bedeutete doch jeder neue Lieferant auch wieder erheblichen Einarbeitungsaufwand. Und da die Zahl der Lieferanten anstieg, potenzierte sich dieser Kreislauf zunehmend.

Dies erklärt die Kehrtwende hin zum Standard, gerade im Vendor Management. Ist es hier doch auch das Ziel, Lieferanten möglichst einfach an Bord holen, einbinden oder auch wieder loslösen zu können. Insofern übernimmt das Design der Prozesse bei diesem Thema heutzutage meistens die angebotenen Standards und ist somit kein großes Thema mehr. Der Fokus liegt fast ganz auf dem Übergang vom manuellen zum digitalen Vorgehen.

Digitaler Aufbau statt Transition

Vor allem das Vertragsmanagement besteht traditionell aus einem Sammelsurium an Ressourcen aus unterschiedlichsten Bereichen. Professionelle Kräfte für das Sourcing oder Vertragsmanagement sind die absolute Ausnahme. Die meisten Mitarbeiter stammen aus den Fachbereichen und verfügen in der Regel nur über Fragmente der notwendigen Skills.

[Hinweis auf Bildergalerie: Die Digitalisierung - aus emotionaler Sicht] ^gal1

Dementsprechend gleicht die Transition des analogen Vendor Managements in die digitale Welt mehr einem Aufbau von Prozessen und Fähigkeiten. Durch die damit einhergehende Standardisierung der Prozesse stellt sich in der Praxis zumeist eine Erleichterung bei den beteiligten Mitarbeitern. Die standardisierten Prozesse und Rollen des digitalisierten Vendor Managements eignen sich insofern sehr gut, um die vorhandenen Mitarbeitern durch Learning by Doing zu Experten zu machen, ohne dass sie eine entsprechende Ausbildung mitbringen müssen.

Da die Digitalisierung⁸ immer auch mit Automatisierung einhergeht, steht und fällt diese Lernkurve auch mit der Qualität der eingesetzten Werkzeuge. Diese sollten die Mitarbeiter Schritt für Schritt durch die Prozesse führen und auf auftretende Fehler aufmerksam machen. Dies trifft auch auf die begleitenden Trainings und Schulungen zu - vor allem Online-Trainings, die zum Beispiel Quiz- und Testelemente aufweisen sollten, um möglichst didaktisch zu wirken.Vor allem in der Anfangsphase ergänzen klassische Gruppenseminare die Ausbildung der Mitarbeiter. Für leitende Funktionen hat sich zudem zusätzliches Eins-zu-Eins-Coaching bewährt.

Managed Services noch Zukunftsmusik

Da die Unternehmen im Zuge der Digitalisierung des Vertrags- und Lieferantenmanagement erst einmal Prozesslücken schließen und Skills aufbauen müssen, stellt sich zunächst auch nicht die Frage, diesen Bereich als Managed Service an Externe zu vergeben. Dies macht erst Sinn, wenn die Organisationen einen ausreichenden Reifegrad erreicht haben.

Wenn die Basisprozesse des Vendor Managements digitalisiert sind, ist es erst einmal wichtiger, den nächstliegenden Schritt zu gehen und die dann vorliegenden Daten und Informationen zu steuern, zu bewerten und zu gewichten. So gilt es zum Beispiel, regelmäßige Berichte über die Effektivität der Lieferanten und ihrer Leistungen zu erstellen, ihre Performance kontinuierlich zu messen und regelmäßig zu überprüfen, ob die Rechnungen die definierten Standards erfüllen.

Ebenso ermöglichen die erhobenen Daten nun ein systematisches Risikomanagement. Nach sechs bis zwölf Monaten verfügt ein Unternehmen dann über genug Daten, um Rückschlüsse über Trends und Rückwirkungen auf die Geschäftsziele ziehen zu können. Es kann nun fundiert entscheiden, wie die Reise in Sachen Vertrags- und Lieferantenmanagement weitergehen und wohin sie führen soll.

Wie viele Verträge hat ein Unternehmen während seines Bestehens zu verwalten? Gut, wenn es jemanden gibt, der die Vertragsinhalte im Griff hat.
Foto: ESB Professional - shutterstock.com

Der Status Quo

Das Gros der Unternehmen hat in den vergangenen Jahren doch viel in Disziplinen wie SIAM (Service Integration and Management) oder Multi Supplier Integration⁹ investiert.

Mit SIAM & Co. haben Unternehmen versucht, ihre Lieferantenbeziehungen ganzheitlich zu gestalten – entweder selbst oder durch einen Partner. Dabei fokussierten sie sehr auf die Seite der gelieferten Services (Supply). Im Mittelpunkt standen Service Integration¹⁰, Incident¹¹ Management oder Service Level Agreements (SLAs). Auf diesen Feldern erzielten die Verantwortlichen auch deutliche Verbesserungen. Außen vor blieb zumeist die interne Sicht auf die eigene Organisation, die Integration der Prozesse und die Bedürfnisse des Business (Buy). So machen heute Lieferanten in der Regel die wenigsten Probleme, vielmehr ist das Haus auf Auftraggeberseite in Schieflage geraten.

Viel outgesourctes Know-how

Verschärft wird die Situation derzeit vor allem durch zwei Faktoren: zum einen durch den Verlust von Steuerungs-Know-how in Folge des „traditionellen“ Outsourcings¹² der vergangenen Jahre, zum anderen durch die immer zahlreicheren und zunehmend komplexen Lieferantenbeziehungen im Rahmen der heutigen Cloud¹³- und As-a-Service¹⁴-Vereinbarungen. Diese Verträge sind kleiner, mehr auf Spezialisten-Know-how ausgelegt, sie werden schneller abgeschlossen und auch wieder beendet.

Die Unternehmen gaben im Zuge des Business Process- und IT-Outsourcings einen großen Teil ihres Management- und Steuerungs-Know-hows ab, indem sie es zum Beispiel an ihren jeweiligen (General-)Anbieter übertrugen. Sie verkauften sozusagen fast das ganze Familiensilber, sodass nur noch Überbleibsel aus vielen verschiedenen Abteilungen übriggeblieben sind. Das ganzheitliche Ende-zu-Ende-Wissen und die Integration der einzelnen Abteilungen – diese Fähigkeit ist den Unternehmen im Rahmen all der Outsourcing-Verträge immer mehr verloren gegangen. Und da deshalb kein zentrales Team mehr die Vorgänge umfassend steuert und übergibt, entstehen Kommunikationslücken, die zu den zuvor beschriebenen Werteverlusten führen. Denn die Steuerung des Lieferanten-Ökosystems basiert zumeist noch auf selbst erstellten internen Prozessen, die sich vor allem auf Excel¹⁵ und E-Mails stützen. Dies führt dazu, dass die Unternehmen die geschlossenen Service-Verträge mehr verwalten und ablegen, statt sie zu steuern und zu managen.

[Hinweis auf Bildergalerie: Sourcing-Studie: IT-Chefs haben die neuen Themen fest im Blick] ^gal2

Insofern erfolgt das Management der Lieferanten und der Service-Verträge weiterhin oft analog. Eine Alternative besteht darin, die Verträge aus ihrer Papier- (oder Word-/PDF-) Form in digitale Bibliotheken zu überführen, in denen alle involvierten Parteien gemeinsam Dokumente erstellen und managen können.Auf diese Weise erhalten die betroffenen Fachabteilungen Zugang zu den Verträgen und können sich auf jene spezifischen Komponenten in ihrer jeweils aktuellsten Fassung konzentrieren, für die sie verantwortlich zeichnen.

Ein derart digitalisiertes Lieferanten- und Vertragsmanagement ist in der Lage, die reinen Vertragsdaten zudem durch fortlaufend aktualisierte Daten anzureichern: Es dokumentiert die erreichte Performance, errechnet erzielte Mehrwerte und stellt sicher, dass die Rechnungen auch den vertraglich vereinbarten Leistungen und Verpflichtungen entsprechen. Vorgänge, Entscheidungen, Eskalationen und Risiken lassen sich revisionssicher nachverfolgen, managen und analysieren.

Demand und Supply im Gleichgewicht

Die Ausprägungen von DVM-Initiativen in der Praxis fallen zum Teil sehr unterschiedlich aus. Gemeinsam ist allen jedoch, dass sich DVM immer zwischen Demand und Supply bewegt. Es umfasst alle Managementprozesse, die in einem Unternehmen miteinander verzahnt sein müssen, um Serviceverträge über ihre gesamte Laufzeit hinweg zu managen, zu monitoren und zu bewerten. Dies beginnt beim Vertrag selbst und reicht über das Relationship Management mit den Lieferanten, die Governance bis hin zur Performance, den klassischen SLAs¹⁶. Letztlich digitalisiert DVM alle Daten und Dokumenten, die zu einer Beziehung auf Grundlage eines Vertrages gehören.
Audits können dann auf dieser Basis überprüfen, ob der Vertrag erfüllt wird, mit welcher Qualität er erfüllt wird, und ob die erbrachten Leistungen auch wirklich diejenigen sind, die das Business braucht.

So kommt es zum Beispiel häufiger vor, dass Lieferanten Leistungen vollständig und vertragsgemäß liefern und seitens des Supply alle Werte auf grün stehen, die Fachabteilungen auf Seitenn des Demand aber unzufrieden sind, weil sie nicht erhalten, was sie seitens der Geschäftsprozesse, der Applikationen und der IT-Infrastruktur eigentlich benötigen. Deshalb ist es entscheidend, dass beim Demand die Kundenzufriedenheit regelmäßig überprüft und, falls nötig, Verträge dann auch modifiziert werden. Die Betrachtungsweise des Kunden gehört genauso in das DVM-Ökosystem wie die der Lieferanten.

Ökosystem des Digital Vendor Management (DVM)
Foto: ISG Information Services Group

Doch müssen die Unternehmen nicht erst einmal in die Reife ihrer Organisation und Prozesse investieren, bevor sie diese digitalisieren und automatisieren?
In der Tat: Vor allem als Ergebnis der klassischen Outsourcing-Projekte sind die Fähigkeiten, Lieferanten ganzheitlich zu managen kaum (noch) vorhanden. Deshalb müssen Lösungen, die das Vendor Management digitalisieren, auch Learning by Doing ermöglichen. Eine DVM-Lösung sollte, im Nebenjob sozusagen, auch in der Lage sein, als Trainingsprogramm für DVM-Prozesse zu dienen.

Digitalisierung reduziert Komplexität

Serviceverträge und Lieferanten sind in großen Unternehmen heutzutage so zahlreich, vielfältig und miteinander verflochten, dass ein Contract Manager, und sei er noch so gut, diese nicht mehr ganzheitlich erfassen und managen kann. Wenn Verträge zudem Umfänge von bis zu einer Milliarde oder mehr Euro haben und sich weltweit über Dutzende von Ländern erstrecken, dann lassen sich solche Verträge nicht mehr nur durch die Ablage verwalten.
Digitalisierte Verträge hingegen können auch SLAs sowie Operating Level Agreements (OLAs) zwischen Business, IT und Service-Providern überwachen und steuern. Im Rahmen eines digitalisierten Lieferanten- und Vertragsmanagements geben zudem kontinuierliche Analysen entlang des Lebenszyklus' von Verträgen Aufschluss über die Performance-Entwicklung. Dies schafft jene Agilität und Geschwindigkeit, die Unternehmen angesichts all der sich ständig bewegenden Teile einer Multi-Sourcing-Umgebung benötigen, um aus jedem einzelnen Vertrag möglichst viel herauszuholen.

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Methode

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Wer wurde gefragt?

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Wonach wurde gefragt?

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Assoziationen im Überblick

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Innerer Anspruch der Entscheider

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Die schönen Seiten

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Nichts zum Wohlfühlen

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Wen geht die Digitalisierung an?

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Frauen sind mutiger

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Ängste in Abteilungen

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Widerstände

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Ein Blick in die Abteilungen

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Optimisten und Pessimisten

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Selbsteinschätzung

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IT-Chefs haben die neuen Themen fest im Blick
Sicherheitsthemen beschäftigen IT-Chefs am meisten, Digitalisierung ist der Senkrechtstarter auf der diesjährigen CIO-Agenda, und ausgelagert wird in erster Linie aus Kostengründen.
Foto: cherezoff - shutterstock.com

Michael Eberhardt, Vice President Enterprise Services, Hewlett Packard:
„Um schneller zu werden, müssen sie ihr Unternehmen auf mehreren Ebenen umbauen.“
Foto: Hewlett Packard Enterprise

Shayan Faghfouri, Geschäftsführer DextraCata:
„Neben der Digitalisierung von Geschäftsprozessen werden im agilen DevOps-Zeitalter künftig Cloud- und Container-Dienste vermehrt Bestandteil von Sourcing-Strategien.“
Foto: DaxtraData

Thomas Götzfried, Vorstand der Goetzfried AG:
„Durch die Einbindung von Projektmitarbeitern oder das Auslagern von Aufgabenpaketen an Serviceprovider kann der Druck von der internen Abteilung genommen werden.“
Foto: Goetzfried AG

Patrick Potters, CEO Infrastructure Services Central Europe von Capgemini:
„CIOs sind gut beraten, sich jetzt die Unterstützung leistungsfähiger IT-Servicepartner zu sichern, um flexibel zu bleiben und die erforderliche Innovationskraft aufzubauen.“
Foto: Capgemini

Frank Schabel, Head of Marketing der Hays AG:
„Der Einsatz externer Spezialisten ist mittlerweile eine von mehreren festen Säulen in der Sourcing-Strategie von Unternehmen.“
Foto: Hays AG

Frank Trebes, Director, Deloitte Consulting GmbH:
„Die Evolution des Vendor Management basiert auf Cloud-basierten Solutions.“
Foto: Deloitte Consulting GmbH